4 største fusjons- og ervervskatastrofer

Fordelene ved fusjoner og oppkjøp (M&A) inkluderer blant annet:

• Diversifisering av produkt- og tjenestetilbud
• En økning i anleggskapasiteten
• Større markedsandel
• Utnyttelse av operativ kompetanse og forskning og utvikling (FoU)
• Reduksjon av finansiell risiko

Hvis en fusjon går bra, bør det nye selskapet sette pris på ettersom investorene forventer at synergier skal aktualiseres, noe som gir kostnadsbesparelser og / eller økte inntekter for den nye enheten.

Imidlertid møter ledere store anstrengelser igjen etter at avtalen er fullført. Kulturelle sammenstøt og torvkrig kan forhindre at etterintegrasjonsplaner blir utført på riktig måte. Ulike systemer og prosesser, utvanning av et selskaps merkevare, overvurdering av synergier og manglende forståelse av målfirmaets virksomhet kan alle oppstå, ødelegge aksjeeierverdien og redusere selskapets aksjekurs etter transaksjonen. Denne artikkelen presenterer noen få eksempler på bustede avtaler i nyere historie. (Lær hva omstrukturering av selskaper er, hvorfor selskaper gjør det og hvorfor det noen ganger ikke fungerer i "Grunnleggende om fusjoner og oppkjøp.")

New York Central and Pennsylvania Railroad

I 1968 slo New York Central og Pennsylvania jernbanene sammen og dannet Penn Central, som ble det sjette største selskapet i Amerika. Men bare to år senere sjokkerte selskapet Wall Street ved å inngi konkursbeskyttelse, noe som gjorde det til den største selskapets konkurs i amerikansk historie den gangen.

Jernbanene, som var bitre industririvaler, sporet begge sine røtter tilbake til tidlig til midten av det nittende århundre. Ledelsen presset på for en sammenslåing i et litt desperat forsøk på å tilpasse seg dårlige trender i bransjen. Jernbaner som opererte utenfor det nordøstlige USA likte generelt stabile virksomheter fra langvarige forsendelser med varer, men det tettbygde nordøst, med sin konsentrasjon av tunge næringer og forskjellige transportveier for vannveier, hadde en mer mangfoldig inntektsstrøm. Lokale jernbaner ivaretatt daglige pendlere, passasjerer med lengre distanse, ekspressfrakt og bulkfrakt. Disse tilbudene ga transport på kortere avstander og resulterte i mindre forutsigbar kontantstrøm med høyere risiko for de nordøstbaserte jernbanene.

Problemer hadde vokst gjennom hele tiåret, ettersom stadig flere forbrukere og bedrifter begynte å favorisere henholdsvis bilkjøring og lastebil ved å bruke de nyoppførte brede motorveiene. Transport på kort avstand involverte også flere personaltimer (og dermed påløpe høyere arbeidskraftskostnader), og streng myndighetsregulering begrenset jernbaneselskapenes mulighet til å justere prisene som blir belastet avsendere og passasjerer, noe som gjør at kostnadsreduksjon etter fusjon synes å være den eneste måten å påvirke bunnen linje positivt. De resulterende nedgangene i tjenesten forverret selvfølgelig bare tapet av kunder.

Penn Central presenterer en klassisk sak om kostnadskutt som "den eneste utveien" i en begrenset industri, men dette var ikke den eneste faktoren som bidro til dens bortgang. Andre problemer inkluderer dårlig framsyn og langsiktig planlegging på vegne av både selskapenes ledelse og styrer, altfor optimistiske forventninger til positive endringer etter sammenslåing, kulturkollisjon, territorialisme og dårlig gjennomføring av planer for å integrere selskapenes forskjellige prosesser og systemer.

Quaker Oats and Snapple

Quaker Oats klarte vellykket den vidt populære Gatorade-drikken og trodde den kunne gjøre det samme med Snapples populære flaske-te og juice. I 1994, til tross for advarsler fra Wall Street om at selskapet betalte en milliard dollar for mye, kjøpte selskapet Snapple for en kjøpesum på 1, 7 milliarder dollar. I tillegg til å betale for mye, brøt ledelsen en grunnleggende lov innen fusjoner og oppkjøp: Sørg for at du vet hvordan du skal drive selskapet og bringe spesifikke kompetansesett og kompetanseverdier til driften.

På bare 27 måneder solgte Quaker Oats Snapple til et holdingselskap for bare 300 millioner dollar, eller et tap på 1, 6 millioner dollar for hver dag som selskapet eide Snapple. Da avhendingen fant sted, hadde Snapple inntekter på omtrent 500 millioner dollar, ned fra 700 millioner dollar på det tidspunktet oppkjøpet skjedde.

Ledelsen av Quaker Oats mente at den kunne utnytte sine forhold til supermarkeder og store forhandlere; omtrent halvparten av salget av Snapple kom imidlertid fra mindre kanaler, for eksempel nærbutikker, bensinstasjoner og relaterte uavhengige distributører. Den anskaffende ledelsen famlet også om Snapples reklame, og de forskjellige kulturene oversatte til en katastrofal markedsføringskampanje for Snapple som ble forkjempet av ledere som ikke var tilpasset sin merkevarefølsomhet. Snapples tidligere populære annonser ble utvannet med upassende markedsføringssignaler til kundene.

Mens disse utfordringene forvirret Quaker Oats, lanserte gargantuanske rivaler Coca-Cola (KO) og PepsiCo: PEP) en spekter av å konkurrere om nye produkter som spiste seg bort ved Snapples posisjonering i drikkevaremarkedet.

Merkelig nok er det et positivt aspekt ved denne floppet-avtalen (som i de fleste floppet-avtaler): Den overtakende virksomheten var i stand til å oppveie kapitalgevinsten andre steder med tap generert fra den dårlige transaksjonen. I dette tilfellet kunne Quaker Oats hente inn 250 millioner dollar i kapitalgevinstskatter den betalte på tidligere avtaler, takket være tap fra Snapple-oppkjøpet. Dette har imidlertid fortsatt en betydelig del av ødelagt egenkapitalverdi. (Hvis du vil lære å kompensere kapitalgevinster på individnivå, kan du lese "Oppsøk tidligere tap for å avdekke fremtidige gevinster.")

America Online og Time Warner

Konsolideringen av AOL Time Warner er kanskje den mest fremtredende fusjonssvikt noensinne. Warner Communications fusjonerte med Time, Inc. i 1990. I 2001 kjøpte America Online Time Warner i en megamerger for $ 165 milliarder dollar - den største virksomhetssammenslutningen fram til den tiden. Respekterte ledere i begge selskaper prøvde å utnytte konvergensen av massemedier og internett.

Kort etter megafusjonen sprengte imidlertid dot-com-boblen, noe som forårsaket en betydelig reduksjon i verdien av selskapets AOL-divisjon. I 2002 rapporterte selskapet et forbløffende tap på 99 milliarder dollar, det største årlige nettotapet noensinne er rapportert, og kan tilskrives goodwill-avskrivningen av AOL.

Rundt denne tiden var løpet for å hente inntekter fra nettbasert søkebasert annonsering opp. AOL gikk glipp av disse og andre muligheter, for eksempel fremveksten av forbindelser med høyere båndbredde, på grunn av økonomiske begrensninger i selskapet. På den tiden var AOL den ledende innen oppringt Internett-tilgang; dermed forfulgte selskapet Time Warner for sin kabeldivisjon da høyhastighets bredbåndstilkobling ble fremtidens bølge. Imidlertid, mens oppringte abonnenter avtok, holdt Time Warner seg fast til sin Road Runner internettleverandør fremfor markedet AOL.

Med sine konsoliderte kanaler og forretningsenheter kjørte heller ikke det kombinerte selskapet på konvergert innhold av massemedier og internett. I tillegg innså AOL-ledere at kunnskapen deres i internett-sektoren ikke oversatte evner for å drive et mediekonglomerat med 90 000 ansatte. Og til slutt gjorde den politiserte og torvbeskyttende kulturen i Time Warner å realisere forventede synergier så mye vanskeligere. I 2003, midt i intern fiendskap og ekstern forlegenhet, droppet selskapet "AOL" fra navnet og ble kjent som Time Warner.

Sprint og Nextel Communications

I august 2005 kjøpte Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications ved et aksjekjøp på 35 milliarder dollar. De to kombinerte seg for å bli den tredje største telekommunikasjonsleverandøren, bak AT&T (T) og Verizon (VZ). Før sammenslåingen hadde Sprint tilgang til det tradisjonelle forbrukermarkedet, og ga langdistanse- og lokale telefontilkoblinger og trådløse tilbud. Nextel hadde et sterkt følge fra bedrifter, ansatte i infrastrukturen og transport- og logistikkmarkedene, hovedsakelig på grunn av press-and-talk-funksjonene på telefonene. Ved å få tilgang til hverandres kundegrunnlag håpet begge selskaper å vokse ved å kryssalg av produkt- og tjenestetilbudet deres.

Rett etter sammenslåingen forlot mengder av Nextel-ledere og mellomledere selskapet, med henvisning til kulturelle forskjeller og inkompatibilitet. Sprint var byråkratisk; Nextel var mer gründer. Nextel var tilpasset kundenes bekymringer; Sprint hadde et fryktelig rykte innen kundeservice og opplevde den høyeste churn rate i bransjen. I en slik kommersiell virksomhet leverte ikke selskapet denne kritiske suksessfaktoren og tapte markedsandeler. Videre førte en makroøkonomisk nedgang kundene til å forvente mer av dollarene sine.

Kulturelle bekymringer forverret integrasjonsproblemer mellom de forskjellige forretningsfunksjonene. Nextel-ansatte måtte ofte søke godkjenning fra Sprints høyere medlemmer for å implementere korrigerende handlinger, og mangelen på tillit og rapport betydde at mange slike tiltak ikke ble godkjent eller utført på riktig måte. Tidlig i fusjonen opprettholdt de to selskapene separate hovedkvarter, noe som gjorde koordineringen vanskeligere mellom ledere i begge leirer.

Sprint Nextels (S) ledere og ansatte avledet oppmerksomhet og ressurser mot forsøk på å få kombinasjonen til å fungere i en tid med operasjonelle og konkurransedyktige utfordringer. Teknologisk dynamikk i trådløse og Internett-tilkoblinger krevde jevn integrasjon mellom de to virksomhetene og utmerket utførelse midt i rask endring. Nextel var for stor og for annerledes for en vellykket kombinasjon med Sprint.

Sprint så et sterkt konkurransepress fra AT&T (som kjøpte Cingular), Verizon (VZ) og Apples (AAPL) vilt populære iPhone. Med tilbakegang av kontanter fra drift og med høye krav til kapitalutgifter, foretok selskapet kostnadsbesparende tiltak og permitterte ansatte. I 2008 avskrev den forbløffende engangskostnader på 30 milliarder dollar på grunn av verdifall på goodwill, og aksjene fikk en status for søppelstatus. Med en prislapp på 35 milliarder dollar lønte ikke fusjonen seg.

Bunnlinjen

Når man overveier en avtale, bør ledere i begge selskaper oppgi alle hindringene for å realisere økt aksjonærverdi etter at transaksjonen er fullført.

• Kulturelle sammenstøt mellom de to enhetene innebærer ofte at ansatte ikke utfører planer for etterintegrasjon.
• Ettersom overflødige funksjoner ofte resulterer i permitteringer, vil redde ansatte arbeide for å beskytte jobbene sine, i motsetning til å hjelpe arbeidsgiverne deres med å "realisere synergier."
• I tillegg kan forskjeller i systemer og prosesser gjøre virksomhetskombinasjonen vanskelig og ofte smertefull rett etter fusjonen.

Ledere ved begge enhetene må kommunisere ordentlig og mestre milepælene etter integrering trinn for trinn. De må også være tilpasset målselskapets merkevarebygging og kundegrunnlag. Det nye selskapet risikerer å miste kundene hvis ledelsen blir oppfattet som reservert og ugjennomtrengelig for kundenes behov.

Til slutt bør ledere i det overtakende selskapet unngå å betale for mye for målselskapet. Investeringsbankfolk (som jobber med provisjon) og interne avdelingsmestere, som begge har jobbet med en påtenkt transaksjon i flere måneder, vil ofte presse på for en avtale "bare for å få ting gjort." Selv om deres innsats bør anerkjennes, gjør det ikke rettferdighet for det overtakende konsernets investorer hvis avtalen til slutt ikke gir mening og / eller ledelsen betaler en overdreven anskaffelsespris utover de forventede fordelene med transaksjonen.