Hvordan Walmart-modellen vinner med "Hverdags lave priser

Walmarts (WMT) suksess er ting fra legenden. Men det er ingen mystikk i kjernen av dens enorme suksess. WalMarts evne til å gi kundene "lave priser hver dag" og dets tilstedeværelse som en økonomisk og politisk styrke av gigantisk størrelse og innflytelse, er resultatet av en prosess som ble bygget på noen grunnleggende prinsipper og prosedyrer. Å se på Walmarts historie og nåværende virksomhet hjelper investorer til å forstå metodikken som gjør at denne betydelige kjeden kan gjøre det den er kjent for å gjøre best - selge billig.

Fra mars 2019 opererer Walmart over 11.695 detaljhandelenheter under en mengde bannere i stadig flere land og har e-handelsnettsteder i flere. Det sysselsetter millioner av tilknyttede selskaper over hele verden, og over en million av disse er bosatt i USA. Det ble angivelig samlet 500 milliarder dollar i regnskapsåret som avsluttet januar 2018. Det er også blitt lagt merke til at Walmarts inntekter utgjorde 81% av hva National Restaurant Association sier hele den amerikanske restaurantbransjen laget i 2013. Faktisk har forfatteren av Walmart Effect, Mr. Charles Fishman, bemerket at selskapet er 2% av USAs økonomi, alene. (For relatert lesing, se: Hvordan Wal-Mart tjener penger .)

29. mars 2018 ble det rapportert at Walmart var i snakk om tidlig fase for å kjøpe det amerikanske helseforsikringsselskapet Humana Inc., ifølge WSJ.

Grunnlagsfilosofi og første trekk

Så vaklende som den er, kan Walmarts stilling tilskrives måten den startet på - tilnærmingen tatt av grunnleggeren Sam Walton, som åpnet sin første fem-og-krone butikk i 1950 med en forretningsmodell som var fokusert på å holde priser som lavt som mulig. Denne strategien om å tilby lave priser henger sammen med en annen viktig hjørnestein som så mye av Walmarts fordel er bygget på: skala / volum. Walton var klar over at selv om marginene hans var smalere enn konkurrentene, kunne han gjøre opp for det gjennom omfanget av salget. På sikt ville volumet tillate stordriftsfordeler og et nivå av forhandlingsstyrke som ville gjøre Walmart i stand til å gjenskape forsyningssektoren og detaljhandlingslandskapet, for å passe til sine egne ordninger.

Det tredje prinsippet som Walton baserte sin virksomhet på er minimering av driftskostnader. Walton holdt en tett knyttneve og klemte øre. Det er blitt bemerket at han fortsatte å kjøre en gammel pickup og dele budsjetthotellrom på forretningsreiser selv etter at han hadde skaffet seg stor formue på grunn av Walmarts suksess.

Det som imidlertid er verdt å merke seg, er at denne modellen - bygget på lave priser, i stor skala, til minimale kostnader - aldri ble endret, men i stedet fikk fart, bygd på hver suksess, noe som resulterte i en stadig større spredning av operasjoner og stadig økende innflytelse for denne detaljhandelenheten, som igjen vil bruke kreftene som oppnås for å skaffe seg enda mer konkurranse og for å gi enda lavere priser, i enda større skala, til enda mindre kostnader for seg selv. Resultatet ser ut til å være et fantastisk detaljfjell for noen, og et nådeløst leiesoldatmonster for andre.

Walmarts moderne operasjoner: strategier og systemer bygd på den opprinnelige modellen

Walmart fortsetter å tilby svært lave priser, og dette er mulig på grunn av (1) det enorme salgsvolumet som er mulig på grunn av spredningen av driften og dets brede kundegrunnlag, (2) et styringssystem for forsyningskjeder som maksimerer effektiviteten og reduserer utlegg, (3) minimering av kostnader og driftskostnader og (4) utnyttelse av forhandlingsstyrken for å tvinge leverandører til lavere priser:

1. Salgsvolum, driftsomfang og bredt kundegrunnlag : Walmart har vært i stand til å fange en enorm markedsandel ved å selge nesten alt og være nesten overalt. Den har forsøkt å møte etterspørselen fra ulike markedssegmenter, og presentere et stort antall kjøpemuligheter, komprimert til enkeltplasser. Den har faktisk et format med flere butikker som utvider markedets rekkevidde, og det selger varer gjennom fire typer butikker: lavprisbutikker, Walmart Supercenters, Sam's Club-lagre (som selger bulkvarer) og nabolagsmarkeder.

Det er også verdt å merke seg at, som observert av Charles Fishman, 90% av amerikanerne bor innen 20 kilometer fra en Walmart-butikk. WalMart-butikken gir en allmektighet som gjør at den kan øke penetrasjonen i kundenes liv og øke sannsynligheten for et kjøp.

Det store salget gjør det mulig å oppnå betydelig fortjeneste, selv i tilfeller der individuelle marginer på enkeltprodukter kan være smalere enn konkurrentene.

2. Ledelse av forsyningskjeder basert på elektronisk produktinformasjon, leverandørrolle i distribusjon og layout av lager: Walmart har et forsyningskjedesystem som i flere kvartaler blir sett på som et av de mest teknologisk avanserte og effektive. Enten når det gjelder strekkoder eller RFID-brikker (radiofrekvensidentifikasjonsteknologi), var WalMart en pioner når det gjaldt å få detaljert produktinformasjon elektronisk knyttet til produkter slik at slik informasjon kunne videresendes til databasen og kunne informere om lagerstyringssystemet. Målet, ifølge en kommentator, var å mestre kunsten å vite hva den trengte, hvor mye som var nødvendig og når den trengte den. I løpet av de første åtte månedene av 2005 opplevde Walmart angivelig et fall på 16% i varelageret på RFID-utstyrte butikker.

En annen nøkkelstrategi fra Walmart har vært dens trekk på 1980-tallet for å håndtere direkte med produsenter. Leverandører på det tidspunktet ble ansvarlig for å styre lagerbeholdningen i lagerene. Dette skiftet i ansvaret for lagerstyring fra Walmart til leverandørene, som utgjorde et leverandørstyrt lagersystem, ble sagt å ha skapt en jevnere strøm av varelager, med mindre uregelmessigheter og bidratt til å sikre at produkter som kundene etterspør alltid har vært tilgjengelige på hyller. Alt dette har resultert i en mer kostnadseffektiv prosess, og disse besparelsene er blitt oversatt til lavere priser i Walmart-butikkene.

Informasjon som salgsdata, samt lagerbeholdning og sanntidssalg sendes alle til og lagres i en sentralisert database som deles med leverandører som vet når de skal sende flere produkter. I følge CIO online har Walmart også det største private satellitt-systemet som gjør det enkelt å overføre denne informasjonen mellom alle deltakere i sin forsyningskjedeprosess og tillater tale- og datakommunikasjon mellom alle enheter og kontorer i selskapet på forskjellige steder.

Også nøkkelen til kostnadseffektiviteten til Walmarts forsyningskjeden strategi og distribusjonsnettverk er plasseringen av de nesten 160 distribusjonssentrene, som dekker nesten 120 millioner kvadratmeter og alle ligger innenfor 130 miles fra butikkene de leverer. (Regionale distribusjonssentre har blitt plassert på lokasjoner som tilbyr lavere arbeids- og transportkostnader.) De har dermed vært i stand til å utføre kryssdokking på lagerene deres, en prosess der produkter blir hentet fra en lastebil ved ankomst og pakket i en lastebil dro til en butikk uten å tilbringe tid på lageret. Dette har igjen ført til reduserte kostnader for lagring av lagre og redusert transportkostnader.

Det som forsterker effektiviteten av alt dette er at Walmart i de første årene fulgte en strategi for utvidelse bakover, og åpnet butikker i små landsbyer før han kom inn i storbyområdene. Dette resulterte i lavere driftsutgifter, og sikret at alle butikkers lokasjoner befant seg i litt over hundre mil fra distribusjonssentrene deres. Det ble kostnadsforbudende for konkurrenter som hadde fokusert på store byer for å komme inn i regioner som Walmart allerede hadde mettet senere. Dette utgjorde en hindring for innreise.

Walmart bruker også sin egen lastebilflåte og sjåfører, som er pålagt å ha tre år og 250 000 mil med kjøreopplevelse. Effekten av alle disse forsyningskjedemekanismene på Walmarts bunnlinje og dens evne til å tilby lavere priser er uttalt. I 1989 var distribusjonskostnadene 1, 7% av salget, eller mindre enn halvparten av kostnadene til Kmart, og i underkant av en tredjedel av det Sears (SHLD) brukte - ifølge Arkansas Business .

3. Minimering av overhead og driftskostnader : Ved å fortsette modellen Walton etablert for en lavkost operasjon, holder Walmart fortsatt overhead lav. Dets ledere fly angivelig flybuss og deler hotellrom med kolleger. Dens magre lønninger og helseplaner med lav ytelse som tilbys rangeringsansatte er blitt offentliggjort og protestert mot, selv om det skal bemerkes at selskapet kunngjorde i januar 2018 at det ville heve startlønnen til sine ansatte til $ 11 i timen. (Se: Arbeidstakerfordeler: Hvordan vet jeg hva de skal velge .) Selskapet har til og med blitt anklaget for å kreve at arbeidstakere per time setter overtid uten lønn. Forskere ved noen politiske institutter har spekulert i at hver Walmart-tilknytning gjør jobben for 1, 5 til 1, 75 ansatte i en rival. Det er også blitt sagt at Walmart-ansatte forventes å holde kostnadene på et minimum, selv for oppvarming og kjøling av bygningene.

4. Utnyttelse av forhandlingsstyrken for å tvinge leverandører til lavere priser : Mange kjente selskaper er avhengige av Walmart for mer enn 20% av omsetningen. Walmart, som den største leverandør-forhandleren av de fleste av våre forbruksvarer, utøver betydelig makt over deres bunnlinje, og utøver faktisk denne makten over nesten alle forbruksvareindustriene i USA. I følge en strategi om å holde prisene lave (eksperter anslår at Walmart sparer kjøpere minst 15% på en typisk handlekurv med dagligvarer), Walmart presser stadig leverandørene sine til å kutte prisene. I Walmart Effect diskuterer forfatter Charles Fishman hvordan prisen på en firpakke med GE-lyspærer falt fra $ 2, 19 til 88 cent i løpet av en femårsperiode.

Presset på leverandørene for å senke prisene har resultert i permitteringer ved visse fabrikker, endringer i produksjonsinnsats og -prosesser, og til og med overføring av produksjonsprosesser til utlandet som Kina hvor arbeidskraft er billig.

Et tydelig eksempel på resultatene fra anvendelsen av slikt trykk er Lakewood Engineering & Manufacturing Company, en vifteprodusent i Chicago. På begynnelsen av 1990-tallet var kostnadene for en 20-tommers vifte 20 dollar. Etter at Walmart presset på å senke prisen, automatiserte Lakewood sin produksjonsprosess, noe som resulterte i permittering av arbeidere. Det satte også press på sine egne leverandører for å redusere prisene på deler, og det åpnet en fabrikk i Kina der arbeidere tjente 25 øre i timen. I 2003 hadde prisen på en vifte i Walmart falt til 10 dollar.

Bunnlinjen

De to sistnevnte strategiene har noe sårt Walmarts image i det offentlige øyet, og har sikkert påvirket noen forbrukers kjøpsvalg, men spørsmålet er om forbrukernes søken etter et produkt som støttes av en samvittighetsfull prosess overstyrer ønsket om gode priser.

Det kan sies at forbrukere med mer disponibel inntekt er mer tilbøyelige til å ta kjøpsvalg som gjenspeiler samfunnsansvar. For andre forbrukere er det imidlertid målet å strekke en liten lønnsslipp og i slike tilfeller vinner Walmarts lavprissstrategi. Det er også andre spørsmål. Er størrelsen på middelklassen, den delen av Walmart-markedssegmentet med mer disponibel inntekt og mer vilje til å kreve samvittighetsfull politikk, krympet?

Det som er klart, er at Sam Walton, ifølge Charles Fishman, mente at amerikanere vil endre oppførselen sin for å spare litt penger og Walmarts forsyningskjedemekanisme, forretningsmodell og leverandørforhandlingsbank om at dette er sant.