De viktigste grunnene til at tilbud og tilbud mislykkes

Tenk på scenariet med å kjøpe en brukt bil - du kan ta noen testturer, undersøke eksteriøret og interiøret nøye og ta hjelp fra trent mekaniker for å vurdere bilen. Til tross for all aktsomhet, vil realiteten til bruktbilen - enten det er et godt kjøp eller en sitron - være tydelig først etter at du har kjøpt den og kjørt den i en periode.

M & A-avtaler følger også lignende utfordringer. Du kan undersøke den eksisterende virksomheten basert på synlige økonomiske tall, forutsetninger om potensiell passform og rådgivning fra M & A-rådgivere (ekspertene). Men virkeligheten vil bare fremgå når avtalen er gjennomført og du må drive virksomheten fremover.

Det brede formålet med enhver M & A-avtale er todelt:

• Vekst fra anskaffelse av nye produkter, markeder og kunder.
• Økt lønnsomhet basert på det strategiske potensialet i avtalen.

Å miste fokuset på de ønskede målene, unnlatelse av å utforme en konkret plan med passende kontroll, og mangel på å etablere nødvendige integrasjonsprosesser kan føre til mislykkethet av enhver M & A-avtale. FT Press-boken uttaler at "Mange forskningsstudier gjennomført i flere tiår viser tydelig at feilen er minst 50 prosent."

Viktige takeaways

• Mergers & Acquisitions - M&A - er avtaler der to (eller flere) selskaper går sammen som ett.
• Disse avtaler med flere millioner dollar eller milliarder dollar krever mye due diligence før avtalen blir avsluttet.
• Likevel mislykkes M & A-avtaler. Her er noen av hovedårsakene til.

Årsaker til at tilbud mislykkes

• Begrenset eller ingen involvering fra eierne : Å utnevne M & A-rådgivere til høye kostnader for ulike tjenester er nesten obligatorisk for enhver mellomstor til stor avtale. Men å overlate alt til dem bare fordi de får en høy avgift, er et tydelig tegn som fører til fiasko. Rådgivere har vanligvis en begrenset rolle, inntil avtalen er fullført. Etter det er den nye enheten eierens eierforhold. Eiere bør være involvert helt fra starten og heller drive og strukturere avtalen på egen hånd, og la rådgivere ta assistanse-rollen. Blant andre vil den iboende fordelen være en enorm kunnskapsopplevelse for eieren, noe som vil være en livslang fordel.
• Teoretisk verdsettelse kontra praktisk antydning av fremtidige fordeler : Antall og eiendeler som ser bra ut på papiret, er kanskje ikke de virkelige vinnerfaktorene når avtalen er gjennomført. Det mislykkede tilfellet av Bank of America's oppkjøp av Countrywide er et typisk eksempel.
• Mangel på klarhet og gjennomføring av integrasjonsprosessen: En stor utfordring for enhver M & A-avtale er integrasjonen etter fusjonen. En nøye vurdering kan hjelpe til med å identifisere viktige ansatte, viktige prosjekter og produkter, sensitive prosesser og saker, påvirke flaskehalser, etc. Ved å bruke disse identifiserte kritiske områdene, bør effektive prosesser for tydelig integrering utformes, hjulpet av rådgivning, automatisering eller til og med outsourcing-alternativer. fullt utforsket.
• Spørsmål om kulturell integrasjon: Daimler Chrysler-saken er en studie av utfordringene som ligger i kulturelle og integreringsspørsmål. Denne faktoren er også ganske tydelig i globale M & A-avtaler, og en riktig strategi bør utarbeides enten for å gå til hard beslutningsstyrke integrering som setter kulturelle forskjeller til side eller la de regionale / lokale virksomhetene drive sine respektive enheter, med klare mål og strategi for fortjeneste lager.
• Nødvendig kapasitetspotensial kontra nåværende båndbredde : Avtalene med utvidelsesformål krever en vurdering av det nåværende firmaets kapasitet til å integrere og bygge videre på den større virksomheten. Er det eksisterende firmaets ressurser allerede fullt ut eller overutnyttet, og etterlater ingen båndbredde for fremtiden for å gjøre avtalen til en suksess? Har du tildelt dedikerte ressurser (inkludert deg selv) for å fylle ut de nødvendige hullene etter behovet? Har du redegjort for tid, krefter og penger som trengs for ukjente utfordringer som kan identifiseres i fremtiden?
• Faktiske kostnader for en vanskelig integrasjon og høye utvinningskostnader: Daimler Chrysler-saken løp også høye kostnader mot forventede integrasjonsforsøk, som ikke kunne seile gjennom. Å holde båndbredde og ressurser klare med riktige strategier som kan overgå de potensielle kostnadene og utfordringene ved integrering, kan ha hjulpet. Investeringer i dag i en vanskelig integrasjon spredt over de neste årene kan være vanskelig å gjenopprette på lang sikt.
• Forhandlingsfeil: Tilfeller av overbetaling for et oppkjøp (med høyt rådgivningsgebyr) er også frodige når det gjelder å utføre M & A-avtaler, noe som fører til økonomiske tap og dermed feil.
• Eksterne faktorer og endringer i virksomhetsmiljøet: Bank of America / Countrywide-svikten skyldtes også at den samlede finanssektoren kollapset, og kredittforetakene ble hardest rammet. Eksterne faktorer er kanskje ikke fullstendig kontrollerbare, og den beste tilnærmingen i slike situasjoner er å se fremover og kutte ytterligere tap, som kan inkludere fullstendig å stenge virksomheten eller ta lignende harde beslutninger.
• Vurdering av alternativer : I stedet for å kjøpe for å utvide med et mål å overgå konkurrenter, er det verdt å vurdere å være et salgsmål og avslutte med bedre avkastning for å starte noe nytt? Det hjelper til å vurdere ekstreme alternativer som kan vise seg mer lønnsomme, i stedet for å holde på de tradisjonelle tankene.
• Sikkerhetskopieringsplan : Med mer enn 50% av M & A-avtaler som mislykkes, er det alltid bedre å holde en backup-plan for å koble seg ut på en riktig måte (med / uten tap), for å unngå ytterligere tap. Ovennevnte eksempler er selv sitert som mislykkede, men de ser ut til å ha utført av-fusjonen på en riktig måte.

Bunnlinjen

Virksomheter (store eller små), som ønsker potensielle fordeler ved fusjon og oppkjøp, kan ikke få 100 prosent garanti som sikrer suksess fra M & A-avtaler. Størstedelen av tilbudet om tilbud og utvikling resulterer i feil på grunn av faktorene ovenfor. Bedriftseiere, rådgivere og tilknyttede deltakere bør være årvåken om mulige fallgruver.