Forretningsmodell
En forretningsmodell er et selskaps plan for å tjene penger. Den identifiserer produktene eller tjenestene virksomheten skal selge, målmarkedet den har identifisert, og utgiftene den forventer.
En ny virksomhet i utvikling må ha en forretningsmodell, om bare for å tiltrekke seg investeringer, hjelpe den med å rekruttere talent og motivere ledelse og ansatte. Etablerte virksomheter må ofte revidere og oppdatere forretningsplanene sine, ellers klarer de ikke å forutse trender og utfordringer fremover. Investorer må gjennomgå og evaluere forretningsplanene til selskaper som interesserer dem.
01:24Forretningsmodell
Hvordan en forretningsmodell fungerer
En forretningsmodell er en plan på høyt nivå for lønnsom drift av en bestemt virksomhet i en bestemt markedsplass. En hovedkomponent i forretningsmodellen er verdiforslaget. Dette er en beskrivelse av varene eller tjenestene som et selskap tilbyr, og hvorfor de er ønskelige for kunder eller kunder, ideelt sagt på en måte som skiller produktet eller tjenesten fra konkurrentene.
En forretningsmodell for et nytt foretak skal også dekke anslåtte oppstartskostnader og finansieringskilder, målkundegrunnlaget for virksomheten, markedsføringsstrategi, en gjennomgang av konkurransen og anslag på inntekter og utgifter.
En vanlig feil ved å lage en forretningsmodell er å undervurdere kostnadene ved finansiering av virksomheten til den blir lønnsom. Det er ikke nok å telle kostnader til introduksjon av et produkt. Et selskap må holde virksomheten i gang til inntektene overstiger utgiftene.
En forretningsmodell kan også definere muligheter for samarbeid med andre etablerte virksomheter. Et eksempel kan være en reklamevirksomhet som kan dra nytte av en ordning for henvisninger til og fra et trykkeri.
Typer forretningsmodeller
Det er like mange typer forretningsmodeller som det er typer virksomheter. Direkte salg, franchising, reklamebaserte butikker og murstein og mørtel er alle eksempler på tradisjonelle forretningsmodeller. Det er også hybrider, for eksempel bedrifter som kombinerer internettforretning med mursteinbutikker, eller sportslige organisasjoner som NBA.
Innenfor disse brede kategoriene er hver forretningsplan unik. Vurder barberbransjen. Gillette selger gjerne Mach3-barberhåndtaket til en pris eller lavere for å få faste kunder til de mer lønnsomme barberbladene. Forretningsmodellen hviler på å gi bort håndtaket for å få salget av bladet. Denne typen forretningsmodeller kalles egentlig razor-barberbladmodellen, men den kan gjelde for selskaper i enhver virksomhet som selger et produkt til en dyp rabatt for å levere et avhengig produkt til en betydelig høyere pris.
Når du vurderer et selskap som en mulig investering, må du finne ut nøyaktig hvordan det tjener pengene sine - det er selskapets forretningsmodell.
Fordelene med en forretningsmodell
Vellykkede virksomheter har tatt i bruk forretningsmodeller som lar dem oppfylle kundebehov til en konkurransedyktig pris og en bærekraftig pris. Over tid reviderer mange virksomheter sine forretningsmodeller fra tid til annen for å gjenspeile endrede forretningsmiljøer og markedskrav.
En måte analytikere og investorer evaluere suksessen til en forretningsmodell er ved å se på selskapets brutto fortjeneste. Brutto fortjeneste er selskapets samlede omsetning minus kostnadene for solgte varer. Å sammenligne et selskaps bruttofortjeneste med hovedkonkurrentens eller bransjens resultat kaster lys over effektiviteten og effektiviteten til forretningsmodellen.
Brutto overskudd alene kan imidlertid være misvisende. Analytikere ønsker også å se kontantstrøm eller nettoinntekt. Det er brutto fortjeneste minus driftsutgifter og er en indikasjon på hvor mye reell fortjeneste virksomheten genererer.
De to primære spakene til selskapets forretningsmodell er priser og kostnader. Et selskap kan heve prisene, og det kan finne lager til reduserte kostnader. Begge handlingene øker brutto fortjeneste.
Likevel anser mange analytikere brutto fortjeneste som viktigere i evalueringen av en forretningsplan. Et godt brutto overskudd antyder en sunn forretningsplan. Hvis utgiftene er ute av kontroll, kan ledelsen ha feil, og problemene kan rettes opp. Som dette antyder, tror mange analytikere at selskaper som kjører på de beste forretningsmodellene kan kjøre selv.
Eksempler på forretningsplaner
Vurder en sammenligning av to konkurrerende forretningsplaner. Begge selskapene leier og selger filmer. Før bruk av Internett tjente begge selskapene inn $ 5 millioner i inntekter etter å ha brukt fire millioner dollar på inventar av filmer.
Det betyr at hvert selskap gir et bruttofortjeneste beregnet til $ 5 millioner minus $ 4 millioner, eller $ 1 million. De har også den samme bruttofortjenesten, beregnet som brutto fortjeneste delt på inntekter, eller 20%.
Etter bruk av Internett bestemmer firma B seg for å tilby streaming av filmer online i stedet for å leie eller selge fysiske kopier av filmer. Denne endringen forstyrrer forretningsmodellen på en positiv måte. Lisensgebyrene endres ikke, men kostnadene for å holde varebeholdningen er betydelig redusert. Faktisk reduserer endringen lagrings- og distribusjonskostnader med to millioner dollar. Det nye brutto overskuddet for selskapet er $ 5 millioner minus $ 2 millioner, eller $ 3 millioner. Den nye brutto fortjenestemargin er 60%.
I mellomtiden står selskap A fast med sin lavere bruttofortjenestemargin, og salget vil snart begynne å gli nedover. Det klarte ikke å oppdatere forretningsplanen. Firma B tjener ikke engang mer i salg, men det har revolusjonert sin forretningsmodell, og det har redusert kostnadene kraftig.
Ulempene med forretningsmodeller
Joan Magretta, den tidligere redaktøren ved Harvard Business Review, antyder at det er to kritiske faktorer for å dimensjonere forretningsmodeller. Når forretningsmodeller ikke fungerer, uttaler hun, skyldes det at historien ikke gir mening og / eller tallene bare ikke legger opp til fortjeneste.
Flybransjen er et bra sted å lete etter å finne en forretningsmodell som sluttet å være fornuftig. Det inkluderer selskaper som har fått store tap og til og med konkurs.
I mange år bygde store transportører som American Airlines, Delta og Continental sine virksomheter rundt en "hub-and-speak" -struktur, der alle flyvninger ble dirigert gjennom en håndfull store flyplasser. Ved å sikre at de fleste seter ble fylt mesteparten av tiden, ga forretningsmodellen store overskudd.
Men en konkurrerende forretningsmodell oppstod som gjorde styrken til de store transportørene til en belastning. Luftfartsselskaper som Southwest og JetBlue skaffet fly mellom mindre flyplasser til en lavere pris. De unngikk noen av de operasjonelle ineffektivitetene til nav-og-snak-modellen, mens de tvang ned arbeidskraftskostnadene. Det tillot dem å kutte prisene, noe som økte etterspørselen etter korte flyreiser mellom byer.
Etter hvert som disse nyere konkurrentene trakk flere kunder, fikk de gamle transportørene støtte deres store, utvidede nettverk med færre passasjerer. Problemet ble verre da trafikken falt kraftig i 2001. For å fylle seter, måtte flyselskapene tilby flere og dypere rabatter. Hub-og-snakket-forretningsmodellen ga ikke lenger mening.
Investorens syn
Hva betyr dette for en investor? Når en evaluerer et selskap som en mulig investering, bør investoren finne ut nøyaktig hvordan den tjener pengene sine. Det er selskapets forretningsmodell. Riktignok forteller ikke forretningsmodellen deg alt om selskapets utsikter. Men investoren som forstår forretningsmodellen, kan få bedre forståelse av de økonomiske dataene.
- En forretningsmodell er et selskaps kjernestrategi for lønnsom virksomhet.
- De to spakene til en forretningsmodell er priser og kostnader.
- Når du evaluerer en forretningsmodell som investor, kan du spørre om ideen er fornuftig og om tallene legger seg opp.